La estrategia en sectores maduros

Estrategia de costes

La fuente más importante de ventaja en costes en sectores maduros son:

• Economías de escala

  La estandarización, común en los sectores maduros, propicia la explotación de las economías de escala. Las empresas grandes con mayor cuota de mercado pueden mantener su ventaja competitiva.

• Insumos de bajo coste

  Los competidores más pequeños tienen acceso a inputs más baratos. Las empresas grandes tienen posiciones de costes mayores debido a la presión de los sindicatos.

• Bajos costes generales

  Existe una correlación muy fuerte entre las reducciones de gastos generales y la rentabilidad de las empresas en sectores maduros. Las estrategías más exitosas en este sentido son las siguientes:

  • Cirugía en activos y costes
  • Recorte selectivo de productos y mercados
  • Aumento escalonado de la productividad

Estrategia de diferenciación

"... la estandarización... reduce las posibilidades de diferenciación, pero no las elimina por completo."

—Robert Grant

• La innovación como vía de diferenciación

  Según Abell (1993), redefinir los límites del mercado (añadir grupos de clientes y/o productos/servicios complementarios) ofrece oportunidades para formular nuevas estrategias.

  La evidencia empírica avala la teoría de que la innovación es rentable, incluso en sectores maduros.

  El proyecto PIMS concluyó las relaciones (ROI~Calidad) y (ROI~I+D) son más robustas en mercados maduros que en mercados en crecimiento.

  En muchos sectores maduros, los innovadores estratégicos son, frecuentemente, empresas recien llegadas.

Estrategia de enfoque

Uno de los últimos segmentos a los que acuden las empresas cuando su sector alcanza la madurez es la competencia en mercados internacionales.

Problemas de estructura en sectores maduros

1. Disminución de las expectativas para el desempeño financiero
2. Más disciplina de la organización
3. Disminución de las expectativas del progreso
4. Prestar mayor atención a la dimensión humana de la empresa
5. Recentralización de centros de costes y beneficios

La burocracia maquinal y la eficiencia

La madurez esta caracterizada por entorno sencillo y pocos cambios, por lo que a este entorno se le asocia el modelo organizativo que [Mintzberg] llama burocracia maquinal

Principales características:

• Jerarquía de autoridad establecida con exactitud
• Sistema de lineas verticales de comunicación que han de ser observadas
• División reglamentada del trabajo basada en la especialización
• Sistemas de reglas y principios que establezca los derechos y deberes de todos los miembros de la organización
• Sistema de formas de procedimiento exactamente definidas para la realización de las tareas
• Estructuras que funcionan como maquinas integradas y reguladas.

Para [Mintzberg], cuando hay un conjunto de tareas sencillas y repetitivas, la burocracia maquinal es la más eficiente, donde están presentes los cinco elementos:

1. Un consejo de dirección o director en la cúspide.

2. Una tecnoestructura encargada de:

   • planificación estratégica
   • formación
   • dirección de operaciones
   • diseño y análisis de sistemas

3. Un staff de apoyo que preste:

   • asesoramiento legal
   • relaciones públicas
   • gestión de nominas
   • ...

4. Unos mandos intermedios encargados de:

   • subdirección de operaciones
   • marketing
   • organización de planta

5. La base con:

   • agentes de compras
   • operadores de maquinaria
   • ensambladores
   • personald e ventas y distribución

A pesar de la claridad y fácil comprensión, hoy se tiene que abandonar la burocracia maquinal por estos cinco factores que apunta Grantt (1998)

1. Aumento de la turbulencia del entorno
2. Mayor énfasis en la innovación
3. Nuevas tecnologías de procesos
4. Alienación y conflicto
5. Ejemplo japonés

Como respuestas a estos factores, las empresas han sufrido un ajuste sustancial, destacándose:

• Mayor descentralización en la toma de decisiones
• Mayor enfásis en las economías de escala
• Mayor énfasis en la cooperación lateral
• Amplio uso de los incentivos basados en beneficios

Factores estructurales que determinan el sector en declive

• Condiciones de la demanda

  lalala

• Incertidumbre de la demanda

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• Barreras de salida

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Alternativas estretégicas

Según [Grant], las posibles estrategias en sectores en declive, de acuerdo con la posición competitiva de la empresa y la estructura del sector son cuatro: Liderazgo, Nicho, Cosecha y Desinversión

• Liderazgo

  Consiguiendo el liderazgo en el final del ciclo de vida del sector, una empresa puede desplazar a sus competidores. Una vez alcanza esta posición, la empresa puede elegir, entre mantener el liderazgo o una cosecha controlada. En esta posición, a la empresa le resulta fácil elegir entre una estrategia de costes o de diferenciación. Algunas tácticas para alcanzar el liderazgo:

  • Políticas agresivas de marketing
  • Reducir las barreras de salida de los competidores
  • Proporcionando información fiable sobre la situación del mercado
  • Elevar el riesgo de permanecer en el mercado para otros competidores

• Nicho

  El objetivo es identificar un segmento del sector que pueda mantener una demanda estable.

• Cosecha

  Consiste en maximizar el cash-flow con los activos actuales. Es una estrategia complicada que conlleva bastantes riesgos. Algunas tácticas:

  • Eliminar nuevas inversiones
  • Disminuir el presupuesto de mantenimiento, publicidad y/o investigación

• Desinversión

  Desinvertir cuanto antes de un sector en declive ayuda a minimizar los costes de las barreras de salida.